Можно ли попить пиво с техдиром и проснуться сеньором? Чего ждать, если коллеги создали общий чат без вас? Должны ли программисты, работающие на разных проектах, общаться друг с другом? Разбираемся, что такое непрозрачные процессы и как они вредят корпоративной культуре.
Недавно мы пообщались с айтишниками о маниакальном стремлении управленцев раздавать ценные указания и пошаговые инструкции. И выяснили, что есть другая крайность — многозначительное молчание по важным вопросам, которое становится почвой для домыслов и недоверия в коллективе. Решили отдельно обсудить непрозрачность процессов в команде — почему она возникает и как вредит рабочим взаимоотношениям.
Своим опытом поделились:
- Саша Бло — директор продукта;
- Павел Романов — senior software engineer в американской компании, занимающейся частной авиацией, в прошлом руководитель направления в foodtech-компании;
- Алексей Мигутский — старший инженер в Microsoft;
- Ник Ягодин — продуктовый дизайнер в TRADE X.
Мы выделили несколько самых частых проявлений непрозрачности и решили разобраться с каждым отдельно.
Содержание
«Создадим новый чатик без Васи»
Такая ситуация может случиться не только на работе, но и в любом комьюнити — в студенческой группе, кружке вязания или в семейном чате. Кто-то один отвечает невпопад, агрессивно общается или шлет слишком много мемов. И у остальных участников возникнет мысль создать новый чат, без этого человека. В некоторых случаях — это, возможно, рациональное решение. Но если речь о рабочем чате, где обсуждаются общие для команды проблемы, задачи, вопросы, ситуация очень спорная.
Есть такая поговорка: если ты не сидишь в чатике, где нет кого-то из твоих коллег, значит ты — тот самый коллега, которого нет в таком чатике. Почти везде есть такая практика. Особенно в СНГ: у нас есть трудности с командной работой. Обычно это указывает на отсутствие доверия в компании.
С другой стороны, я видел такие чаты, где у учатников, например, специфический юмор, но люди, которым не нравятся шутки, сами туда не суются. А если речь о чатах, где программисты решают серьезные вопросы в отсутствии кого-то из коллег, это, конечно, плохая практика.
Бывает, что без кого-то из коллег действительно удобнее обсуждать те или иные вопросы. Но всегда есть риск, что тот, кого исключили из обсуждения, об этом узнает. И подумает, например, что там про него пишут гадости — даже если это совсем не так.
У программистов часто проблемы с выражением эмоций. А если к этому добавить еще капающего на мозг менеджера, можно получить человека на грани выгорания. Он будет чересчур бурно реагировать на какие-то решения, поэтому обсуждать их начинают без него. Но это не выход, конечно, это разрушает доверие. Представьте, когда человек узнает, что есть общий чат без него: у него ведь сразу куча плохих мыслей в голове возникает. А если в команде низкий уровень доверия, то это уже не команда, а набор людей, которые зачем-то сидят в одном офисе.
Обсуждение общих для всех вопросов по личкам вместо рабочего чата тоже может способствовать разобщению коллектива. Впрочем, у некоторых людей есть просто привычка общаться в личках вместо чатов — и непрозрачность выходит ненамеренно.
Пишешь в рабочий чат, а тебе каждый отвечает в личку, ОБОЖАЮ
— Татарский Маркетинг (@Kuzen4ik) January 27, 2020
Возможно, это связано с тем, что в рабочих чатах многие отключают уведомления. При этом письма в личку такие сотрудники могут воспринимать как вторжение в личное пространство.
и ко мне опять пришли в личку капать на мозги за то что я мьючу рабочий чат
— кошмарная фантастика магнолий (@MagnoliumOpus) March 5, 2021
Есть много неудобств в использовании одного общего чата для команды — в конце концов, бывает информация, которая касается не всех. Если сотрудник регулярно видит неактуальные для себя сообщения, он мьютит чат, пропускает что-то важное, ему начинают писать в личку — что не всегда удобно. Поэтому исключение отдельных членов команды из некоторых чатов — вполне обоснованная практика. Но желательно, чтобы они об этом знали и не были против — во избежание ненужных домыслов.
А когда общение по личкам — неписанное правило, озвученное менеджером, это повод задуматься. Намеренно непрозрачная коммуникация вряд ли пойдет на пользу работе.
Тут кое-где менеджера наняли на высокую позицию. Говорит процессы настраивала, всё щас круто будет.
— Евгений Антонов (@_jeck) October 11, 2022
Команда распределенная. Общение в слаке.
На вторую неделю: «мне в общем канале писать неудобно, пишите только в личку»
Чувствую организацию прозрачного процесса работы команды👍
«Покрути дизайн, мне он чем-то не нравится»
С необоснованными правками со стороны клиентов или менеджеров может столкнуться любой специалист. Некоторые просто не умеют формулировать свои мысли и надеются, что исполнитель будет читать мысли. Когда менеджер при оценке работы руководствуется субъективными, никому неведомыми критериями, это тоже непрозрачность — пусть и не умышленная.
Когда ушел от своего первого руководителя Игоря к другим ребятам, я очень боялся запрашивать обратную связь. Почему? Потому что обратная связь Игоря звучала как критика личности и унижение:
— Твой дизайн — говно, это никуда не годиться!
— Я такое за 4 минуты сделаю, что ты делал 3 часа?
— Вы бездари, я же говорил, как надо делать!
— Вон у них вот так сделано, точно так же сделай, зачем ты придумываешь!
— На выходных доделаешь, мне плевать.
Обратную связь этот человек давать не умел. В лучшем случае она сводилась к словам: «Что-то странное, надо переделать». И когда я спрашивал, что именно смущает, ответ был: «Не знаю, покрути».
Четкие критерии оценки качества работы — важная штука, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников и избежать лишних вопросов в духе: «Почему Пете дали премию, а мне нет?» Проблема в том, что четкие KPI зачастую действительно трудно составить. Но если менеджер говорит: «Мне что-то не нравится», — конструктивный диалог вряд ли удастся выстроить.
«Поднимем тебе зарплату, только не говори никому»
Зачастую в компаниях открыто обсуждать зарплаты с коллегами не принято. И многие работники это воспринимают как норму: интересоваться чужим доходом неприлично.
Странно, что люди считают тактичным спрашивать о размере зп🤷🏻♂️
— | h̸a̸p̸p̸y̸ 𝚋𝚘𝚢 | (@happy69boy) April 14, 2022
Зачем им эта информация?
Мы даже с коллегам не обсуждаем эту тему и никто не знает, кто сколько получает, т.к у всех индивидуальные уровни зп🙈
Но у многих программистов просьбы работодателя не разглашать свою зарплату вызывают негатив. Ведь это значит, что коллега твоего грейда может прийти к начальству, попросить x2 и получить это повышение — а ты останешься с прежней зарплатой. Требование скрывать свою зарплату — манипулятивное. Но оно очень распространено, не только в СНГ, но и в западных компаниях.
На моем опыте, почти всегда компании требовали не разглашать свою зарплату — у работодателей из СНГ часто этот пункт даже в договоре прописан. В западных компаниях в договорах я с таким не сталкивался, но устные просьбы были почти всегда — такая политика компаний. При этом, за разглашение к тебе может прийти эйчар и сказать «а-та-та», но никаких серьезных последствий не будет. И почти всегда у сотрудников есть свои закрытые каналы, где в том или ином виде эти вопросы обсуждают.
Бизнесу на первый взгляд выгодно, когда сотрудники не знают зарплат друг друга. Можно повышать размер компенсации самым требовательным, а тем, кто сидит тихо и ничего не просит — не повышать. Но в длительной перспективе это может демотивировать людей: они будут понимать, что уровень зарплат в компании, по сути, рандомный, и не очень зависит от их компетенций. А тогда и профессионально расти нет смысла.
Я была несколько раз в ситуации, где менеджменту приходилось начинать с азов и делать, например, прозрачные зарплатные грейды для позиций. Если вы хотите чтобы люди старались и понимали, куда они движутся в карьере — важно объяснять, по каким критериями происходит повышение. Когда в вашей команде два человека с одной должностью и одинаковым перформансом получают значительно отличающуюся зарплату, у меня для вас плохие новости — рано или поздно это всплывет наружу.
Если прозрачности нет, люди теряют мотивацию, уходят в другие компании или постоянно задаются вопросом: «А Вася стал сеньором, потому что сделал все, что для этого требуется, или потому что любит пить пиво с техдиром?»
«Не будем сообщать плохие новости, а то все разбегутся»
Когда в компании происходят пертурбации, сокращения, изменения планов, у менеджеров, да и просто у коллег может возникнуть соблазн не делиться информацией — от опасений, что это им навредит. Когда ситуация неопределенности затягивается, это порождает сплетни, взаимную агрессию и неадекватное поведение от непонимания ситуации.
Если люди чего-то не знают, то они это додумают. Очень важно чтобы в компании каждому — от С-level до офис менеджера — было известно, что происходит с бизнесом, какие у компании цели и приоритеты. Иначе каждый отдел и человек будут принимать решения исходя из своих догадок, а не реальной ситуации.
Конечно, не все информация моментально спускается сверху вниз. Особенно это касается финансов ли каких-то чувствительных моментов, когда все еще идут переговоры с инвесторами. Но вот решения и причины для их принятия должны быть понятны всем.
Прозрачность, конечно, не означает моментальное распространение информации — такая политика может посеять панику. До сотрудников должны доходить взвешенные и продуманные решения.
Непрозрачность — частая беда в компаниях, прошедших стадию стартапа и продолжающих расти. Когда я работал руководителем направления (Engineering manager), мы вместе с другими лидами направлений и руководителем разработки активно с этим боролись. Работать в таких процессах было крайне некомфортно и неэффективно.
Впрочем, некоторые проблемы иногда лучше оглашать не сразу, а когда для них уже вырабатывается решение. Был такой кейс: одну из команд в направлении решено было распустить в связи с готовящимся завершением поддержки их продукта. И мы, лиды направлений, перед тем как информировать людей, выработали схему, которая позволяла сохранить всех сотрудников закрывающейся команды, раскидав их по другим. В этой ситуации сказать сразу — вызвать панику и волну увольнений.
Непрозрачность недопустима, когда начинает подрывать настрой и климат в коллективе или негативно влияет на продуктивность.
Нужно смириться с тем, что полная прозрачность невозможна, а зачастую даже вредна. Как и во всем, здесь важен баланс: не скрывать от коллег важного, но и не посвящать их во все неурядицы.
«Нам нужно больше прозрачности — заставим сотрудников подружиться»
Многие менеджеры действительно осознают важность взаимного доверия в коллективе. И пытаются всеми силами наладить это доверие. Начинаются, например, вымученные тимбилдинги, к которым все относятся со скепсисом. Или попытки заставить общаться тех сотрудниковов, которые никак не пересекаются между собой в рабочем процессе.
Я в начале карьеры работал на дизайнера, который пытался с нуля организовать собственную студию. Набрал людей и очень пытался заставить всех общаться, ведь «мы же студия». Но никто не общался, так как каждый работал и варился в своем продукте. Мне незачем было писать какому-нибудь Коле и спрашивать, как дела на проекте Х. Мне глубоко плевать, что у него там, ведь у меня своих задач полно. На самом деле, мы общались только в формате: «А можешь, плиз, подсказать вот здесь?» Я работал на своем продукте по 8 часов. Если бы коммуницировал с остальными «для галочки», мой рабочей день растягивался до 9 и более часов. Зачем?
Дружеское общение в команде — это прекрасно. Но не всегда оно складывается, и вряд ли менеджер в силах всерьез на это повлиять. А вот поощрять интересные обсуждения и полезные предложения — вполне реально. Но желания начинать диалог ни у кого не возникнет, если инициатива доставляет лишнюю головную боль инициатору.
Работая в той компании, я слышал, что в других студиях выстраивают процессы, которые не вынуждали бы общение, а вызывали, наоборот, заинтересованность. И я попытался проявить инициативу, озвучивал косяки в процессах. Но ответом Игоря было: «Окей, ты считаешь, что, условно, наш метод ведения внутренней документации говно? Тогда вот тебе задача! Навести порядок во всех документах! Сколько времени на это? Та сколько хочешь, но из своего личного. В проект ничего не трекай, нам все равно за это не заплатят».
Полная прозрачность — утопия, но всегда можно стремиться к идеалу. Желательно, ненасильственными методами. Если заставлять сотрудников дублировать все диалоги в общем чате, а в инструкциях прописывать, за какие достижения платится каждый доллар, есть риск прослыть микроменеджером. Для продуктивности и комфорта в коллективе необязательно обсуждать каждый шаг. Главное, чтобы каждый оперативно узнавал важную для себя информацию.
