«Все думали, что это пранк». Интервью с Анной Буглаковой о том, как их стартап купил Pinterest

Bubble

21 ноября 2022, 13:05

«Мои работы никогда не повторялись, мне нравится их менять»: про жизнь до IT, работу бренд-менеджером алкогольной компании и директором digital-школы

— До VOCHI ты никак не была связана с IT: работала бренд-менеджером дистрибьютора алкоголя Pernod Ricard и директором digital-школы «ИКРА-Минск». Чем ты там занималась?

— Во время учебы в университете я работала в компании, которая занималась HoReCa. У нас было несколько кинобаров по Минску. Это было довольно давно, я была маленькой: мне было девятнадцать. Потом стала менеджером бара SVOBODY.4, который открывала та же компания. Я получала образование и параллельно училась в digital-школе креативного мышления «ИКРА». Хотелось двигаться в сторону своей профессии — маркетинга. Мне всегда было интересно работать на стороне поставщика — того же алкоголя, который продавали у нас в баре. 

С Pernod Ricard я не была знакома — подалась туда на подходящую мне вакансию бренд-менеджера. Там я сначала занималась коктейльными брендами Beefeater, Havana Club, Absolut, Olmeca и Becherovka, позже добавились виски Jameson и Ballantine’s и бурбон Four Roses. Обычно у таких брендов есть бренд-кампании, которые формулируют главный посыл бренда, и маркет-кампании — это мы и были. Pernod Ricard Minsk работал со всем портфелем на беларусском рынке. Моими задачами были анализ рынка и адаптация глобальной стратегии для локального рынка. 

Параллельно я взаимодействовала со школой «ИКРА». Это была одна из немногих, если не единственная школа в те времена, которая выпускала специалистов по коммуникации: это будущие маркетологи, стратеги, работники рекламной индустрии. После того, как я выпустилась, начала курировать команды. В 2017-2018, спустя примерно два года плотного взаимодействия с «ИКРОЙ», мне предложили стать директором — фаундеры знали, что до этого у меня был опыт в управлении.

— Ты попала в команду SVOBODY.4 к моменту открытия. Как это получилось и чем ты там занималась?

—  Когда открывался SVOBODY.4, я уже думала уходить из компании. Меня позвали просто помочь с открытием — не было менеджера. А потом предложили остаться. Бар — это очень эмоциональная штука, это не просто новую точку открыть. Когда у тебя уже есть постоянные гости, тебе нравится утром приходить, включать музыку, у тебя классная команда, очень сложно уйти. Поэтому я осталась там еще на год.

— В одном из интервью ты говорила, что ближе к концу работы в Pernod Ricard захотела перейти в стартап и начала заниматься своим образованием. Почему ты решила поменять работу и почему именно стартап?

— У меня довольно странная карьера, мои работы никогда не повторялись, мне нравится их менять. Обычно три года — и смена. На тот момент я сделала все проекты в Pernod Ricard, которые хотела. Мы делали Havana Club Party, большие проекты с Jameson. У меня не было ощущения, что я могу пойти в другой бренд, мне казалось, что Pernod Ricard — самая интересная компания, в которой можно работать с точки зрения других рынков, поездок, проектов, бюджета и самого продукта. Когда ты работаешь с премиальным продуктом, сложно перейти и заниматься йогуртами. Мне нравилось работать с брендами, у которых большая история.

Мне хотелось чего-то нового. Я услышала про продакт-менеджмент и поняла, что это как бренд-менеджмент, но только с другой аналитикой, другими каналами. Подход примерно один и тот же — это та же стратегия, та же коммуникация. И можно работать с цифровыми продуктами, а они куда гибче. 

Мне показалось, что это логичный следующий шаг после бренд-менеджмента — подучить аналитику, понять аспекты и начать работать с приложениями. Мне повезло: как только я про это подумала и прошла пару курсов, подвернулась вакансия, которой со мной поделилась подруга. Изначально я шла на собеседование как Head of Marketing. На тот момент я была единственным человеком не технического образования в этой команде. А у них не было продакт-менеджера. Ты в любом случае начинаешь работать с анализа рынка и конкурентов, понимания потребности пользователей и того, как мы будем формировать свое уникальное предложение. Так получилось, что я внезапно начала делать эту работу. Это были первые деньки в VOCHI.

«Я проходила все курсы, которые видела»: про учебу в университете, «ИКРЕ» и самообразование

— Многие выпускники похожих специальностей уходят в другую сферу сразу после университета или во время учебы. Хотела ли ты заниматься маркетингом, когда подавала документы в университет?

— Да, я хотела заниматься рекламной деятельностью, это моя специальность. Я поступала в универ в 2011, когда мне было шестнадцать. Беларусское образование — это не то, что позволяет тебе выйти из универа и пойти работать, будем честными. Не могу сказать, что все преподаватели были не очень. У нас были действительно крутые специалисты: и практики, и просто горящие своим делом. Нынешний декан в нархозе на маркетинге Светлана Васильевна Разумова прекрасный преподаватель по стратегическому маркетингу, из-за нее меня заинтересовал бренд-менеджмент. Но таких были единицы в то время, когда я там училась. Но, кроме университета, мы ездили на различные конференции, что подогревало интерес к профессии.

Я читала очень много литературы, проходила все курсы, которые видела — один из них был в «ИКРЕ». Когда я поступала в университет, мне хотелось работать именно в рекламе, но в итоге я выбрала для себя сторону клиента. Уже учась в «ИКРЕ» я поняла, что агентства — это немного не мое, что мне ближе сторона клиента и что мне нравится делать что-то [одно] и вкладывать в это много сил, а не прыгать с проекта на проект. Мне повезло сразу попасть в компанию, где у меня была такая возможность.

— Ты ходила на курсы по продакт-менеджменту?

— Обычно если я чего-то не знаю и понимаю, что у меня есть какой-то gap, то начинаю потреблять все. Есть куча бесплатных или недорогих курсов от Google и Facebook в том числе. Как-то я вышла на Go Practice. До сих пор рекомендую их материалы людям, которые начинают карьеру в product management. Они дают базу, с которой потом приятно и удобно работать. Еще есть книга The Product Book: How to Become a Great Product Manager, ее можно скачать бесплатно.

Но одним курсом все не заканчивается. Чтобы быстро войти в новую специальность, нужно вникать в контекст. Если вы хотите начать свободно разговаривать на английском, не достаточно раз в неделю ходить к репетитору, нужно писать на английском, смотреть сериалы на английском, телефон свой перевести на английский и параллельно что-то читать на нем. Так же и с новой специальностью: надо войти в среду и быстро все впитывать. Я слушала подкасты, читала книги, проходила курсы, искала маленькие курсы от партнеров, тот же Amplitude дает много разных хороших статей по анализу данных, например. Моя стратегия не поменялась: каждый раз, когда я чувствую, что чего-то не знаю, я делаю то же самое.

— Сколько времени у тебя сейчас уходит на самообразование?

— По-разному. Когда я понимаю, что мне чего-то не хватает, то очень много. Стараюсь параллельно что-то читать. Я вообще люблю литературу не с точки зрения того, что она учит меня, как надо, а потому что она меняет мозг и помогает под новыми углами посмотреть на свой продукт. Есть несколько книг, которые я иногда перечитываю, начиная с рандомных глав, потому что знаю — это помогает начать думать с другой призмой. Иногда натыкаюсь на интересные проекты. В последнее время, мне очень нравится Growth Design: они выбирают сервисы с точки зрения того, как разные элементы дизайна влияют на принятие решений, сантименты и настроение. Хочу взять их курс по продуктовой психологии. Если кто-то расскажет про интересную книгу, я скачаю ее и буду слушать — я чаще слушаю книги, чем читаю. В среднем на самообразование у меня уходит часов пять в неделю.

По теме

«Я понял, что IT не прикол»: беларуский мастер мемов Джипсинков о работе и жизни в Грузии

«Казалось, что я трачу на проект много сил и времени, а он, условно, не мой»: про то, как стала соучредителем VOCHI и неявную дискриминацию

— За какое время ты выросла в VOCHI с главы отдела маркетинга до Head of Product?

— VOCHI — это стартап. Когда я пришла, там работали человек пять-семь. Еще не было продукта, были зачатки технологии.

Так вышло, что я не боюсь брать на себя ответственность или делать что-то новое, поэтому я быстро сделала шифт с Head of Marketing до Head of Product и CPO. По факту я была уже кофаундером. Меня включили в долю именно из-за объема работы, которую я делала.

— Как ты стала соучредителем?

— Мы много работали с нашими инвесторами, в какой-то момент это было следующим шагом. В какой-то момент [до этого] казалось, что я трачу на проект много сил и времени и сильно за него переживаю, а он, условно, не мой. Они как будто это почувствовали. Или, наверное, просто показалось справедливым сделать так, чтобы у меня тоже была доля в компании. Безусловно, это было приятно. 

— Ты как-то говорила, что большинство учредителей и директоров в IT — мужчины, но сейчас компании стараются нанимать больше женщин на руководящие должности. Почему женщины реже занимают руководящие должности?

— Нужно учитывать контекст региона и сферы. Я говорила о том, что сейчас стараются нанимать женщин на руководящие и продуктовые позиции в том числе. Это было сказано в интервью одного продакта из Штатов, потому что в какой-то момент там пошел перекос. Почему среди продактов в Штатах больше парней? Потому что многие продакты — это бывшие инженеры, которые в какой-то момент ушли в менеджмент и стратегию. В продакт-менеджмент можно прийти из инженерии или маркетинга, коммуникаций или аналитики. Просто так вышло, что в стартапах изначально было больше парней инженеров, которые начали становиться продактами, расти и становиться СЕО. Или они изначально основывали компании, так как были инженерами, которые могут написать код. В Беларуси ситуация похожая. Я не думаю, что изначально была дискриминация женщин и их не пускали в эту сферу. Просто так сложилось, что у нас меньше инженеров-женщин, а эта сфера начинается с инженеров.

Конечно, сейчас не обязательно быть инженером, чтобы сделать свой продукт. Иногда в глобальных компаниях хотят нанимать больше представителей групп, которые недостаточно представлены внутри корпорации, иногда женщинам или people of color могут давать чуть больший процент. 

США следят сейчас за этим, там нельзя выставлять требования, которые неявно дискриминируют определенную группу. Это не значит, что нужно нанимать тех, у кого нет опыта. Но это значит, что нужно смотреть не только на опыт, нужно выставлять основными критериями другие факторы. Например, опыт в чем-то конкретном, а не «опыт на руководящей позиции пять лет». Компании сейчас стараются дать возможности всем и [сделать так], чтобы разнообразие присутствовало. Разнообразие — это хорошо, потому что это разные точки зрения и возможность быстрее развиваться. 

Есть и психологический контекст: женщины часто берут на себя not promotable tasks — это задачи, которые не помогают продвижению. Например, рутинные или те, которые остаются незамеченными, но отнимают много времени. Почему они их берут? Люди разные, не все думают о том, поможет ли задача продвижению. Сейчас есть женские комьюнити, которое разбирают такие темы и помогают выстроить карьерный план.

— Есть ли что-то похожее среди специалистов уровня middle или junior?

— Это имеет отношение ко всем позициям. У нас очень сбалансированная команда, практически 50 на 50. Жаль, но у нас нет инженеров-девушек. Мы даже старались уделять им больше внимания во время найма, но у нас просто не было кандидатов. При этом в Pinterest все куда более сбалансированно. Там ты приходишь на звонок, и всех почти 50 на 50. Когда это звонок с топ-менеджментом, нет такого, что там сидят одни мужчины. Опять же, для того, чтобы быть на руководящей позиции, тебе надо начинать с позиции джуна, а с джуна до middle, бывает, перейти довольно сложно. Для собственного роста ты должен быть в нем заинтересован, и это ответственность, которую ты должен осознать. Кто-то не должен тебя продвигать, а ты не должен ждать продвижения. Как правило, в больших корпорациях тебя повышают, когда ты в течение полугода показываешь навыки следующего левела.

По теме

«‎В стартапе нагрузка, но и больше свободы». История айтишника, создавшего первый чат-бот на грузинском‎

«Это перестало выглядеть, как пранк»: про сделку с Pinterest, новые задачи и переезд в Польшу

— Как вам поступило предложение от Pinterest?

— Мы были на хакатоне в Грузии. Мы решили поехать всей командой, тогда ковид как раз немного спал и уже можно было выезжать. Многие вообще не виделись никогда, потому что основной рост команды произошел во время ковида. Тогда была сложная ситуация, мы стояли на такой развилке, решали, куда нам как бизнесу идти дальше. Рассматривали разные варианты и в тот момент были открыты ко всему. У нас был митинг всех фаундеров и инвесторов. В этот день или за пару дней до этого Илье [Лесуну, одному из фаундеров VOCHI] на почту упало письмо от Pinterest с предложением познакомиться. И мы такие: «Ну, давайте познакомимся». Так получилось, что у Pinterest тогда была необходимость в такой команде, как мы, и буквально через несколько месяцев получили term sheet и еще через пару месяцев закрыли сделку. Это было очень быстро. У нас был очень сильный мэтч того, как мы смотрели на мир и как они смотрели на мир. Это была возможность войти в компанию, где ты можешь продолжать делать то, что ты делаешь, только в другом объеме и масштабе — так и получилось.

— Рассказывали ли вы всей команде о потенциальной сделке?

— Ты не имеешь права никому это рассказывать, это NDA. Большая часть инвесторов узнают об этом только накануне анонса, когда нужно подписывать финальные соглашения. Команде мы сказали уже после подписания. Я приехала в Беларусь — мы тогда жили в Киеве с моим мужем —, чтобы поучаствовать в объявлении. Мы сделали большую презентацию. Команда подозревала, что что-то происходит, просто не понимала, что. Они думали, что мы какой-то большой раунд подняли. Все ходили в напряжении.

Событие такое большое, что людям сложно переварить. Потом мы включаем видео от СЕО Pinterest, он говорит приветственное слово для команды — все сидят с большими глазами и не понимают. Потом мы говорим основные пункты, что будет дальше: мы сделаем новые офферы и так далее. Все все еще ничего не понимают. Мы включаем звонок с несколькими людьми из Pinterest, кто занимался сделкой, там несколько наших новых коллег. Они говорят приветственные слова. Все сидели в шоке. Сказали, что поверили, только когда появились эти люди из Pinterest на звонке и это перестало выглядеть, как пранк.

— Как отмечали? И как отреагировала команда?

— У нас была вечеринка. Конечно, люди разные. Есть те, кто готов отдаться новому и с позитивом смотрит в будущее. Есть те, кто с меньшим позитивом смотрит в будущее и начинает переживать о том, что будет дальше. На следующий день мы уже сделали офферы людям на их новые должности с их новыми условиями. Поначалу была эйфория. Потом мы переезжали в Польшу, и была нервозность: переезд и столько всего нового, работать в большой корпорации, говорить на английском языке каждый день. Но все адаптировались довольно быстро.

— Срывало ли крышу кому-то из-за того, что вас купил Pinterest?

— Прям такого не было. Есть те, кто решил, что сейчас нужно показать себя и не останавливаться на этом. Кто-то решил: «Мне достаточно, я себя супер чувствую и можно чуть меньше стараться». Я бы не сказала, что были яркие эпизоды. Я слышала про другие компании, что, бывает, после покупки кто-то начинает швыряться деньгами и покупать яхты. Но у меня такого кейса нет.

— Как изменились твои задачи после того, как Pinterest купил VOCHI?

— Они меняются постоянно, потому что мы не стоим на месте. Наверное, самое большое изменение в том, что раньше я думала про всю компанию, а сейчас я думаю внутри своего подразделения. Ты не думаешь, где брать деньги или каких юристов нанять, какой снять офис или какого нанять администратора. Ты думаешь про свою непосредственную работу.

— Задач стало больше или меньше?

— В VOCHI у меня тоже были разные периоды. Были периоды, когда я по восемнадцать часов в день работала, это зависело от того, какие задачи стояли и на каком этапе мы находились. Сейчас то же самое, есть дни, когда я по двенадцать часов работаю, а есть дни, когда по семь. Моя основная задача — управление стратегией нашей команды. Стало ли их больше или меньше, сложно сказать. Я не измеряю свою работу в задачах. У меня есть большая зона ответственности и большой, скажем так, объем пользы, которую я должна приносить. Как я это делаю и сколько трачу на это времени — это уже моя проблема.

— Остались ли у тебя акции VOCHI?

— Не уверена, могу ли об этом говорить. Могу только сказать, что у меня есть мотивация оставаться работать в Pinterest.

— Сумма сделки с Pinterest все еще не разглашается?

— Нет, но если очень захотеть и знать, где искать, ее можно найти. Есть люди, которые находили выплаты. Это какой-то кусок сделки, но можно понять примерные цифры.

— От чего сейчас зависит зарплата сотрудника VOCHI в Pinterest? Условно, если по какой-то причине уйдут все пользователи, изменятся ли зарплаты?

— У нас нет сотрудников VOCHI, мы все сотрудники Pinterest. В Pinterest нет практики, когда твоя зарплата зависит непосредственно от пользователей и их количества. Если от нас уйдут пользователи, это не повлияет на зарплату.

— Что ждать от VOCHI в ближайшем будущем? Появятся ли в приложении новые функции, связанные с ИИ?

— Я не могу разглашать стратегию на 2023 до ее появления в СМИ. Это большая компания, а не стартап, где можно спойлерить.

— Вытекает вопрос, какие ограничения накладывает на вас Pinterest?

— Есть общий NDA для сотрудников больших компаний. Мы — компания, которая торгуется на бирже, и любой инсайт может повлиять на стоимость акций. Поэтому мы фильтруем то, что говорим.

— Команда переехала в Польшу из Минска. Остались ли у вас сотрудники в Беларуси, которые не смогли или не захотели переехать?

— В Беларуси у нас сейчас никто не работает, все работают в Польше. У Pinterest такая политика, что ты живешь в стране, где находится твой офис.

— Поменялись ли ваши планы после того, как вы стали частью системы Pinterest?

— Конечно, у нас поменялась стратегия, поменялось все. Раньше нашей целью было растить пользователей, в какой-то степени захватывать рынок, решать, что делать со всеми изменениями, которые нам преподносили Apple и Facebook, у нас были определенные отрезки между раундами инвестиций. Сейчас нас это не сильно беспокоит, мы больше не поднимаем инвестиции, мы находимся внутри компании, которая решает эти вопросы на другом уровне. Мы часть корпорации, имеем место в ее стратегии и выполняем свою роль.

«Если человек горит и хочет учиться, мы можем его взять. Главное — не бояться увольнять». О том, как хайрили в VOCHI и что изменилось после вхождения в Pinterest

— Ты нашла вакансию в VOCHI благодаря подруге. Motion Designer стартапа Юля Спиноза, которая сейчас работает Product Designer в Pinterest, рассказывала нам, что попала на работу благодаря своему посту в Facebook. А как еще участники команды попадали в стартап?

По теме

«Без опыта и нужного образования»: Как беларуска получила работу мечты в Pinterest

— Стартап часто собирается по друзьям и знакомым. Две мои близкие подруги до сих пор работают в компании. Я наняла их в разные годы на разные позиции. За их таланты, конечно, а не потому, что они мои подруги. Стартап — это маленькая семья, это круг доверия и высоких рисков. Вы не работаете в стабильной структуре с гарантированным финансированием. Это эксперимент, который вы делаете вместе, и продукт, который пытаетесь выпустить на рынок.

С Юлей была забавная история. Мы искали моушн-дизайнеров, а я знала Юлю по «ИКРЕ», где она когда-то училась. Знала, что она достаточно креативная, а нам были нужны не просто руки, а те, которые могли бы что-то придумать. Юля, возможно, тогда была не самым сильным моушн-дизайнером, только начинала свой путь, но могла придумать прикольные идеи, у нее хороший вкус. Нам, скорее, нужны были те, кто готов учиться и расти, чем самые лучшие профессионалы — часто стартапы и собирают таких людей в первом составе.

Было несколько ребят, которых мы нанимали по классической схеме: размещали вакансии и на них откликались. У нас, например, есть два продукт-дизайнера из ЕРАМ, некоторые были готовы идти на downgrade с точки зрения зарплаты ради интересного проекта. У нас получалось собирать людей из больших компаний в стартап. Здесь, возможно, меньше платят в моменте, но интересно. Многих наш CTO (Справка: Chief Technology Officer.) забрал из Viber, почти вся мобильная команда — бывшие сотрудники Viber. Я забрала многих из рекламного рынка, из одной «ИКРЫ», кажется, у нас сейчас работает человек пять. Так получалось, что один забирает другого.

— Изменился ли найм, когда вас купил Pinterest?

— Безусловно. Но он менялся и до покупки.

Получается команда ребят, которым вначале, возможно, не хватает опыта, но они очень сильно хотят, очень сильно стараются и очень много работают. В Pinterest, конечно, фильтры немножко другие. Сюда сложнее попасть, если у тебя в резюме нет нужного опыта. Раньше мы отсматривали всех кандидатов, сейчас мы так уже не делаем. Сначала резюме попадает к рекрутеру — он смотрит, насколько ты подходишь и хватает ли тебе опыта. Когда доходит до интервью с менеджерами и будущими коллегами, тебе могут дать возможность себя проявить. Но кандидатов мы видим сильно меньше. Решение принимает нанимающий менеджер, но он работает только с теми, кто прошел отбор.

— Ты сказала, что стартап — это маленькая семья. Повлияло ли вхождение в Pinterest на отношения внутри команды?

— У меня действительно крутая команда, я буду говорить о ней в первую очередь. Моя команда — это продукт-маркетинг, аналитика и дизайн. Я бы сказала, что после переезда [в Варшаву] люди начали больше общаться. Они все еще живут в одном городе и работают над одним проектом. Pinterest — очень позитивная компания, тебе все рады, все очень открытые и дружелюбные. Мы тоже! Когда к нам приезжают коллеги из Сан-Франциско, им нравится у нас в офисе. В Pinterest клево.

По теме

«Иногда дремлю». Спросили, что айтишники делают на коллах, когда выключают камеру

«Американский рынок будет давать 60% выручки практически в любом проекте»: про главную технологию VOCHI и то, почему американский рынок нужен всем стартапам

— Одной из первых фишек VOCHI было выделение объекта в видео. Как вы пришли к такому фокусу?

— Стартап начинался в стенах Bulba Ventures — это фонд, который существовал в Беларуси, был достаточно популярным и известным. До этого у них был проект AiMatter, тоже связанный с выделением объекта, и ребята в целом специализировались на Computer Vision и работе с сегментацией. Незадолго до этого Facebook купил MSQRD, и идея c линзами и масками была на хайпе. Все работали с фото, но никто не умел делать эффекты на видео — а тут есть ребята, которые понимают, как это сделать. Поэтому мы решили сделать видеоредактор, в котором будет эта технология. В самом начале мы рассматривали много сабтехнологий, которые связаны с Computer Vision, и даже делали прототипы. Но и прототипы не выглядели многообещающими, и вау-эффекта не было. Мы были стартапом, и то, что мы делаем, должно быть очевидно уникальным и высокотехнологичным, чтобы получать инвестиции и развиваться. Поэтому на первом этапе решили отбросить идею делать какие-то фичи, кроме эффектов и работы с масками.

— До самого запуска — целых полгода — вы не рассказывали, о чем будет приложение. Почему?

— Тогда в Беларуси было несколько проектов, которые занимались масками и Computer Vision. Была вероятность, что если мы расскажем, чем занимаемся, кто-то с большими мощностями сможет сделать это быстрее. Одновременно с нами никто не запустился, уже сильно позже нашу технологию копировали другие компании не из Беларуси. Но и технология становилась доступнее. Сейчас легко найти приложения, которые позволяют работать с человеком как объектом. Человек сегментирован со всех сторон, с ним работать довольно легко. VOCHI изначально работало не только с человеком, а с любым объектом — в этом была уникальность технологии.

Сейчас я не знаю проектов, которые полностью похожи на наш. Знаю, что некоторые копируют наши эффекты, но работают в основном с людьми. Было ли правильно скрывать все полгода? Это как минимум позволило хайпануть на беларусском рынке, засветиться во всех медиа. В Беларуси и кроме нас были видеоредакторы, просто никто не знает, что они из Беларуси. Нам этот элемент хайпа позволил быть более узнаваемыми, было легче нанимать людей.

— Читала, что с момента запуска вы ориентировались на американских подростков. 

 — Интересно, откуда эта информация. Когда мы питчили проект первым инвесторам, нашей аудиторией были те, кто хочет выделиться в социальных сетях. Это не обязательно американские подростки. Например, у нас было интервью с пользовательницей из Нигерии. Она инфлюенсерка, ей было 30 лет, она ходила на разные мероприятия и использовала наши эффекты, чтобы показать, что она сейчас смотрит. Безусловно, мы рассчитывали на молодую аудиторию, на тех, кто пользуется, скажем так, последними айфонами и более мощными девайсами — этого требовала технология. Мы рассчитывали на соцсети и смотрели на TikTok — не делать этого было невозможно, учитывая, что мы работаем с видео. Мы никогда не ориентировались на американских подростков, но они у нас были. Однажды был сильный скачок из-за ребят, которые играют в FortNight и снимают видосы про это. Но подростки никогда не были нашей целью. Более того, мы покупали рекламу в Facebook, начиная с возраста аудитории в 19-20 лет.

— Да, было бы корректнее сказать «молодые люди».

— Да. Американский рынок действительно был первым — но это для любого стартапа. Этот рынок будет давать 60% выручки практически в любом проекте. Если ты находишься на американском рынке, потом сможешь дозаработать на остальных рынках. Поэтому когда делаешь стартап, все свои гипотезы ты тестируешь там.

— Насколько стартапу важно находиться в среде, которая является ее целевой аудиторией? Было ли вам сложно из-за этого?

— Думаю, если и было, то не сильно. Очень удобно жить в кругу своих пользователей, когда все твои подписчики в Instagram и те, на кого ты подписан — и есть они. Сложнее, когда это не так. Но это не то, с чем невозможно бороться. Учитывая, что мы делаем приложение, которое легко менять, в котором легко проводить эксперименты, у меня не было ощущения, что мне нужно ехать жить в Штаты, я могла сделать выводы по данным. Но иногда я думаю о новых стартапах. И думаю, что нужно точно переезжать в Штаты и смотреть, как это работает. Есть много проектов, которые ориентируются на Штаты и круто работают с контекстом рынка. Но с VOCHI нам необязательно было находиться в Америке.

— Какие стартапы могут позволить себе работать не в той стране, в которой живет их аудитория?

— Это вопрос продукта, в чем его фишка. У меня есть подруга, которая работает в компании Allset — они помогают сделать take away из ресторанов. Ты не просто заказываешь доставку домой, а оформляешь заказ через приложение и сам его забираешь. Этот проект работает в Штатах, а большая часть команды сидела в Украине. Или фаундеры могут быть в Штатах рядом с клиентами, а остальные могут находиться в любых точках мира.

В Украине есть проект liki24, они доставляют лекарства из аптек. Ты не ищешь лекарства сам, выбираешь у них на сайте и за стоимость Uber тебе привозят из разных аптек все, что тебе нужно. Запустить такой проект в Польше просто нереально, потому что тут все выдается по рецептам. Аутсорс — это то, что точно можно делать из любой точки мира. Иногда, если проект специфический, нужно переехать поближе к пользователю, но большинство [проектов], мне кажется, можно делать удаленно.

По теме

«Код — не то, что могу переварить». История беларуса, который вошел в IT через кухню, микрозаймы и стройку

«Верните деньги — заплатить за детский сад ребенку»: про монетизацию и пользователей, которые просили отменить подписку

— Как ориентир на американский рынок влиял на первую рекламу?

— Мы запускали первую рекламу на американский рынок. Это business need, есть определенные факторы, которые ты учитываешь, когда принимаешь решения. У тебя как у стартапа есть ограниченное количество денег, которые ты хочешь потратить на максимум. Ты выбираешь тот рынок, где у тебя меньше риски и большая вероятность  успеха.

На американском рынке подписками пользуется большее количество людей, чем в русскоязычных и небольших европейских странах. Там конверсия выше, чем на всех остальных рынках — запускай рекламу не хочу. Можно запустить, например, в Бразилии. Там тоже пользуются нашим приложением, но там низкая конверсия в покупку и нужна более низкая цена. Иногда встречаются люди, которые пишут: «Верните мне деньги, я планировал этими деньгами заплатить за детский сад ребенку».

— И часто так происходит?

— У любого продавца так бывает. У нас была очень смешная ситуация. Когда мы запускали версию для Android, к нам внезапно пришло больше ста тысяч пользователей за два дня. А когда ты просто заливаешь приложение в стор, это очень много. Откуда люди о нем узнают, если не было никакой рекламы? Я, наверное, неделю разгадывала, откуда они к нам пришли. В итоге мы нашли приложение Likee — это детский TikTok. Там был мальчик, который сказал: «Если это видео наберет сто тысяч лайков, я расскажу, как делать эти эффекты». И к нам пришла куча детей. Некоторые дети начали покупать подписки, а потом их родители начали писать: «Пожалуйста, отмените». На самом деле, бесполезно просить приложение вернуть деньги, нужно писать Apple. Если ты купил подписку и в течение двадцати четырех часов написал, что передумал и хочешь ее отменить, чаще всего они возвращают деньги. Нам писать бесполезно, потому что у нас нет механизма возврата и данных карточки.

— Были еще такие внезапные скачки из-за упоминаний в TikTok, например?

— Раз в месяц они стабильно случались на разных рынках. Один из самых больших был, когда мы создавали тренд в TikTok. У нас был эффект с голубыми бабочками, которые летают вокруг тебя. И тиктокеры придумывали, как делать видео с этими бабочками. Тогда мы залетели в тренды два раза. Пользователи соцсети снимали видео под трек со строчкой «You give me butterflies», потом его сделали под другую музыку и с другими эффектами. Тогда, кажется, мы пробили миллион MAU — Monthly Active Users. И это было бесплатно.

— Может, вместо того, чтобы тратить деньги на рекламу и маркетинг, стартапу запускать TikTok?

— Мы пробовали запускать тренды сами. Чаще всего это неэффективно, потому что тренды — это штука супер непредсказуемая. Очень много факторов должно сойтись, чтобы у тебя что-то взлетело. Я бы сказала, самый лучший способ повлиять на тренды с твоим эффектом — параллельно делать несколько вещей. У тебя должны быть люди в команде, которые постоянно следят за тем, что происходит на рынке и что нравится пользователям. Вы должны это быстро тестировать и быстро выпускать. Это не значит, что надо выпускать все, что в тренде.

У нас есть эффект Line — это просто линия, которая бегает по контуру объекта. Это эффект, к которому пользователи возвращаются. Он минималистичный, стандартный и за ним приходят. А есть некоторые 3D-эффекты, которые кроме как для красоты никак не используешь. Они дают нам возможность немножко себя прорекламировать, когда пользователь их куда-то выкладывает, типа: «Смотри какая необычная прикольная штука». Но оставить пользователей внутри приложения нам помогают более функциональные эффекты. Если ты делаешь ставку на эффекты, которые могут завируситься и при это у тебя есть достаточный объем пользователей — в какой-то момент это происходит самостоятельно. Какой-то инфлюенсер сам придумывает, как это сделать. Когда тренд уже идет, ты можешь его поддержать и купить рекламу у другого тиктокера.

— Вы проводили очные интервью с целевой аудиторией — на каком этапе они нужны и как это выглядит?

— Общение с пользователями — это то, что должно происходить постоянно. Мы делали это много раз. Когда еще ничего не было, я общалась с людьми, которые ведут Instagram и TikTok, пыталась понять, какие у них боли и потребности. Пыталась понять, как разные креаторы смотрят на процесс создания контента на мобильном телефоне. Когда у нас была самая первая версия продукта, мы приглашали кучу народа в офис и смотрели, как они выполняют задания в приложении. Смотрели, понятно ли вообще мы сделали. Потом когда у нас уже было приложение мы находили прикольных креаторов и интервьюировали их на разные темы. Мы до сих пор интервьюируем пользователей. Иногда когда новая фича выходит, я прошу знакомых сделать что-то в приложении. Смотрю, как они иногда тупят, и понимаю, где. Практически так делает любой член моей команды. Сейчас у нас есть и специальный ресерчер, который проводит интервью с любыми пользователями, которые нам необходимы.

— Целевая аудитория влияет и на монетизацию. Ты уже упоминала, что в СНГ люди покупают подписки не так часто как, например, в Америке. Какой сейчас процент русскоговорящих пользователей у VOCHI?

— Русскоговорящих, кажется, было от 20% до 30% в разные времена. Зависит от того, откуда мы вели пользователей. У нас стало больше пользователей из менее платежеспособных стран, когда мы сделали приложение бесплатным. Например, много пользователей из Китая, Бразилии, недавно пришло много пользователей из Турции. Приходят пользователи из Штатов и СНГ. Английский язык все еще самый популярный.

— Как развивалась монетизация?

— В приложении всегда были платные подписки. Важно было то, с какой силой мы их пушим. Когда приложение было совсем маленьким и в нем было одиннадцать эффектов, у пользователя были две возможности: платить или не платить и посмотреть рекламу. Вместо рекламы [чего-то другого] была реклама наших эффектов. Были пользователи, которые нас поддерживали и сразу покупали пожизненную подписку за $150. Но мы тогда особо ничего не зарабатывали. Потом мы увеличили количество функций и эффектов и решили монетизироваться. Мы начали проводить эксперименты, насколько сильно мы можем закрыть подпиской функционал внутри приложения. Что работает, то и развивается. По итогу нашей основной подпиской была недельная, но с возможностью купить годовую и life-time.

— Как быстро эта модель начала окупаться?

— Где-то через полгода после запуска мы начали делать первые эксперименты. В октябре релизнули приложение и в мае–июне начали экспериментировать с подпиской. 

Полгода мы думали, что найдем Head of Performance Marketing или Head of Monetization, который поставит нам монетизацию. За полгода мы его так и не нашли. В какой-то момент наши инвесторы сказали: «Давайте кто-то из фаундеров этим займется». Этим занялась я. У нас не было команды монетизации или перфоманс маркетинга, поэтому я пришла к своей команде и сказала: «Ребята, в этом квартале мы работаем на то, чтобы денежки зарабатывать». Мы быстро экспериментировали, через месяц-полтора после того, как мы начали этим заниматься, мы вышли в позитивный ROI. Но он не был нашей целью, нашей целью был нулевой ROI, потому что мы росли. Нашей целью было приводить больше пользователей. Мы говорим о нуле с точки зрения unit-экономики. Мы не говорим о том, что мы окупали все наши зарплаты, но все, что мы вкладывали в маркетинг, мы окупали в ноль.

— Когда продукт стал полностью окупаемым?

— Мы не были полностью окупаемыми, это венчурный проект. Но по факту, наверное, когда нас купили [Pinterest], мы окупились. Но мы все еще были венчурным проектом, который поднимал инвестиции, незадолго до сделки с Pinterest у нас был очередной раунд. В таких проектах ты не пытаешься выйти в плюс быстро, тебе нужно вырасти. Тот же Uber в свое время тратил очень много денег в минус.

По теме

«Я зависим от желания создавать контент». Спросили IT-блогеров, сколько времени они проводят онлайн

«Обычно я вижу какую-то прикольную позицию, мне она нравится и я думаю: „Я там скоро буду“. И делаю все, чтобы там быть»: про отношение к жизни, деньги и факапы

— Ты за небольшое количество времени прошла путь от бара до должности в супер успешной компании. Почему бы не расслабиться и не сидеть на пляже на Тенерифе и круглый год ничем не заниматься? Что движет тобой сейчас?

— Из Pernod Ricard я уходила, потому что сделала все, что хотела. Сейчас я еще не все сделала, что хотела. Мне нравиться разбираться в сложных вещах и решать сложные задачки. Сейчас я чувствую, что решаю сложную задачку. Хочется посмотреть, куда еще дальше я могу привести себя и свою команду. Мы пришли в Pinterest не так, как большинство наших коллег. Но прикольно сделать так, чтобы благодаря этим людям Pinterest стал более успешным. Прикольно знать, что ты выполнил большой челлендж в большом бизнесе. Ты переходишь на новый уровень сложности в игре и от этого тебе не становится неинтересно играть, тебе не хочется выйти, а хочется посмотреть, насколько далеко ты можешь пройти. Я не чувствую, что я прошла настолько далеко, насколько могу. Я чувствую достаточно сил, энергии и возможности делать прикольные проекты и я еще не сделала все, что хочу.

А потом когда-нибудь расслабимся, безусловно, такой план есть. Есть план получать пассивный доход, жить в своем прекрасном доме, растить детей, консультировать и наслаждаться. Но не сегодня.

— Как изменилась ты сама за это время?

— Мне всегда все интересно, я очень любопытная. Мне очень интересно прыгать выше головы и делать что-то новое. Я люблю работать и много работаю. Я всегда такой была. В разные этапы жизни ты мог поднять разный объем работы или разный объем кризиса, когда объем работы растет. Это не внезапно произошло, это результат принятия решений, усилий и действий. Поэтому это не кажется скачком, это просто движение немножко вверх. Я не думаю, что я изменилась со школы или с универа. Обычно я вижу какую-то прикольную позицию, мне она нравится и я думаю: «Я там скоро буду». И делаю все, чтобы там быть.

— Сколько ты зарабатывала в SVOBODY.4 и какой у тебя доход сейчас?

— У меня достаточно большой доход сейчас. Кроме того, что я работаю на довольно высокой позиции в международной компании, мы не так давно продали свою компанию, в которой у меня были хорошие доли — это до сих пор является частью моего дохода. В SVOBODY.4 я зарабатывала $750. 

— Кем  ты себя представляла через пять лет, когда работала в баре? На сколько твои ожидания совпали с реальностью, с тем, что у тебя есть сейчас, с тем, кто ты есть сейчас?

— Ожидания менялись, я всегда ждала от себя немножко большего. Надо отдать  должное, я занималась открытием SVOBODY.4 и управляла этим баром, когда мне было девятнадцать лет. На тот момент в сравнении с большинством моих ровесников $750 уже было больше, чем у остальных. У меня довольно сильная внутренняя соревновательность, в первую очередь с собой. Каждый год я ставлю себе мысленную цель: «Хочу зарабатывать столько, хочу быть вон там». У меня хорошо получается четко знать, что я хочу.

В SVOBODY.4 я не думала, кем буду через пять лет, но у меня был образ успешной девушки, которая не смотрит, сколько стоит блюдо в заведении и платит не глядя. Через пять лет я это получила. Когда мы делали стартап, мне хотелось сидеть и давать интервью какому-нибудь медиа, рассказывать про наш путь и то, как мы делали этот проект. Получилось.

Не могу сказать, что это измеряется в деньгах или позиции, скорее, в ощущении себя. Мне хочется еще через пять лет быть не просто спросовым специалистом, а выбирать проекты, которые ты хочешь делать. Не то, чтобы сейчас нельзя, но хочется иметь достаточный уровень экспертизы и знать не только отдельные аспекты продукта, а знать много про бизнес. Например, как построить такой же большой бизнес, как Pinterest. Есть другие интересные позиции на которые я смотрю и думаю «О, классно почувствовать себя так».

— Твой самый большой факап и твое самое большое достижение? Давай два достижения, потому что одно мы все понимаем.

— Давай начнем с факапа. Есть один урок VOCHI, который можно применить к любому бизнесу. Когда вы маленькая команда, вы находитесь в постоянном стрессе, что вам нужно поднимать инвестиции и расти, привлекать пользователей.

Теперь про два достижения, которые не связаны с покупкой компании. Когда мы только начинали делать VOCHI, я приняла и протащила решение о том, что у нас будет яркий и немножко странный дизайн в приложении. Во мне была уверенность в том, что приложений много, и когда ты ищешь видеоредактор, ты скачиваешь десять и по очереди их открываешь. Мне хотелось, чтобы наше приложение открывали и запоминали, потому что оно не похоже на все остальные. Это решение не очень поддерживалось, было много споров, они происходили в течение всей жизни VOCHI, причем иногда были очень горячими и жесткими. Сейчас нас купил Pinterest, и это уже не предмет споров, а я до сих пор получаю миллион комплиментов о том, как выглядит наше приложение. Конечно, это не только моя заслуга, у нас потрясающая команда дизайнеров. Иногда у нас в Pinterest звонки с хедами и они говорят: «У вас такой офигительный дизайн, мы хотим, чтоб наши видео выглядели так же». Такой элемент гордости, за то, что когда-то мы не прогнулись и оставили свой стиль.

А второе достижение… Я рассказывала, что у нас был период, когда нам нужно было заняться привлечением пользователей и научиться реально тратить деньги и зарабатывать. Это было тогда, когда инвесторы предложили взять эту задачу кому-то из фаундеров. Нам поставили довольно большой KPI. Мне было интересно, и я пришла к своей продуктовой команде и сказала, что ближайшие пару месяцев мы будем заниматься другими вещами и работать на монетизацию. У нас получилось перевыполнить KPI на квартал в полтора раза. Но самое большое достижение даже не в этом, а в том, что команда настолько крутая, настолько про бизнес, взаимовыручку и общие интересы, что можно прийти к дизайнерам интерфейсов и попросить сделать креатив для рекламы, и они скажут: «Надо — значит, делаем». Это очень крутая команда и собрать ее — это супер-достижение.

«‎‎Главная ошибка собеса — подгонять ответы»‎. Рекрутеры рассказали о найме в IT

Откуда берутся IT-рекрутеры, с какими трудностями они сталкиваются в попытках закрыть позиции и какие ошибки сами совершают на интервью — полезно знать перед тем, как искать работу.