Насколько эффективно держать команду в ежовых рукавицах? Как добиться того, чтобы люди хорошо работали сами — без избыточного контроля? Своим мнением поделились управленцы из IT.
Иногда менеджеру приходится не только заниматься стратегическим планированием, но и звонить жене разработчика, который не сдал задачку вовремя. Со временем, даже самый либеральный тимлид может потерять от этого терпение.
Прошел год с момента как я стал ПМом. Год я был либеральным и понимающим менеджером. Созвон раз в неделю, взяли таски и ушли работать на неделю. Но сегодня терпение кончилось, отныне: дейли митинги, микроменеджмент и раздача ежедневных люлюей.
— Andrei (@ykshev) October 12, 2022
Мы решили разобраться, как сохранять баланс в управлении: чтобы и таски были закрыты, и сотрудники довольны. Своим мнением поделились:
- Татьяна Буенкова — project-менеджер, IT community enthusiast, консультант и ментор;
- Денис Скалин — тимлид в студии разработки сайтов;
- Юлия — project-менеджер;
- Карина — PM Lead и ментор.
Содержание
Делегировать, но контролировать
Если человек на управляющей должности начнет микроменеджерить и вникать в каждую мелочь, есть риск, что времени и сил на более глобальные вопросы не останется. Главное — разобраться, что именно можно отдать на откуп команде, а где нужно включаться.
Лично PM занимается финансовыми вопросами, стратегическими, высокорискованными и управленческими задачами, наймом новых сотрудников, поддержанием микроклимата в команде. А делегировать стоит:
- рутинные задачи;
- узкопрофильные задачи, в которых сотрудник компетентен (скорее всего даже гораздо компетентнее менеджера);
- обучающие задачи, которые, нужно проконтролировать, но они положительно скажутся на росте сотрудника;
- подготовительную работу для другой задачи (которая не будет делегироваться).
У меня бывали проблемы в делегировании из-за излишней уверенности в сотрудниках. Это научило тому, что не все и не всем можно делегировать.
Когда процессы хорошо налажены, команда может работать если не автономно, то близко к этому.
Думаю, что делегировать можно буквально что угодно. Конечной целью участия менеджера проекта является минимальное участие менеджера проекта и самоорганизация на высоком уровне в команде.
Project-менеджер не только отвечает за задачи программистов и дизайнеров, но также может делить поле работы с другими менеджерами и тимлидами. И тут есть свои подводные камни.
В делегировании задач другим менеджерам проблемы возникали, во-первых, когда другой менеджер не так заинтересован в успехе твоего проекта. И ведет его, например, во время твоего отпуска или болезни.
Во-вторых, когда другой менеджер недостаточно опытный. В таком случае необходимо понимать степень риска при делегировании. Бывает полезно давать ошибаться, если финансовая цена ошибки намного ниже, чем степень обучения на ней. И, конечно, надо при необходимости «подстелить соломку».
Зачастую необходимо делегировать даже управленческие задачи. С чем-то, например, лучше справится тимлид, глубоко вовлеченный в процесс разработки.
Обычно делегируются задачи, которые можно автоматизировать. Или те, в предметной области которых у других членов команды больше опыта. Например, постановку и описание задач в таск-трекере можно делегировать тимлиду, который лучше всего понимает архитектуру проекта. В то время, как сам project-менеджер обычно концентрируется на стратегическом планировании, управлении рисками, коммуникации со стейкхолдерами и управлении зависимостями между задачами.
Бывают, конечно, случаи, когда делегирование не приводит ни к чему хорошему — даже на хороших профессионалов, по тем или иным причинам, не всегда можно положиться. Задача менеджера — понять, кто из сотрудников справится или не справится с той или иной задачей.
Скажи пока ограничениям в Интернете с Nord VPN!
В моей практике недостаточный контроль приводил к срывам или некачественной работе в случаях, когда специалисты были слабо мотивированы. Также стоит учитывать личные качества сотрудников, их самодисциплину. Естественно, приятнее всего, когда все дисциплинированы, мотивированы, делают сами все в срок.
Но люди бывают разными. Многим комфортно когда им помогают с организацией времени. На разных проектах в зависимости от важности и срочности может требоваться разная степень контроля.
Нанять правильных людей
Найм — неотъемлемая часть менеджмента. Именно от того, какие люди будут в команде, зависит ее продуктивность. Если сотрудники увлечены своим делом, менеджер может спокойно заниматься стратегическими штуками. Если работают из-под палки — придется стоять над ними с этой палкой.
Татьяна Буенкова описала в своем Linkedin X-Y теории Дугласа Макгрегора. Менеджеры — приверженцы теории X — считают, что люди ленивы и требуют контроля. А сторонники Y — что люди изначально мотивированы. Эффективная работа получается, когда ожидания совпадают с реальными качествами людей в команде. И если хочется придерживаться демократического стиля управления, первоочередная задача — нанять тех, кто изначально мотивирован.
Мне нравится работать с джунами — они самые вовлеченные сотрудники. Но чтобы нанять двух наших фронтендов в штат я просмотрел около 200 резюме. Хотя из этих 200 человек только четверо соответствовали нашему очень простому критерию — делать сайтики. И многие скидывают резюме не читая текст вакансии, многие накручивают опыт или публикуют на Github одинаковые проекты как под копирку. Это, конечно, осложняет поиск сотрудников.
Но усилия того стоят. Ключ к эффективной и комфортной для всех работе — добросовестная и мотивированная команда. Если человек даже чего-то не знает, он это выучит. Научить человека — легко. Сложно — отсеять токсичного разработчика на входе. Это, кстати, одна из причин, почему мы не стали брать мидлов. Многие из них — как водители с двухлетним стажем. Когда ты уже два года на машине поездил, то считаешь себя крутым гонщиком — и именно эти люди чаще всего попадают в аварии. Лучше мы «воспитаем» джунов в классной атмосфере — так, чтобы им не хотелось, как многие советуют, менять компанию каждый год.
Особое усердие неопытных разработчиков — известный факт, ведь им ценна сама возможность поработать над реальным продуктом. Компании, конечно, придется в них инвестировать — но это окупается, если джун действительно прилагает усилия.
Уже через месяц наши джуны закрыли первый коммерческий заказ, а сейчас, спустя три месяца работы — закрываем третий заказ и клиенты полностью довольны. Джунов не стоит недооценивать, они могут зарабатывать хорошие деньги для компании.
Конечно, вовлеченные сотрудники — отнюдь не только джуны. Это может быть человек с любым грейдом, и обычно на этапе собеседования видно, насколько он горит своим делом.
Создать микроклимат для продуктивной работы
Мало нанять хорошую команду: нужно еще создать доверительную атмосферу, понять мотивацию каждого, обозначить точки роста. И ошибочно полагать, что все сотрудники мечтают о «демократии». Некоторые будут благодарны, если им лишний раз напомнить о дедлайне или проконтролировать промежуточный результат.
Понимание, комфортно ли человеку, есть уже после собеседования. Дальше смотришь на продуктивность конкретного сотрудника, команды в целом и на свое взаимодействие с сотрудником. Он может утверждать, что все отлично, но при 1:1 ему нечего тебе сказать — значит, что-то в ваших отношениях идет не так.
Редко условно-демократический стиль подходит всем и всегда. Где-то нужно применить немного автократии или попустительства, а может наставничества (зависит от ситуации, сотрудника и какова ваша конечная цель). Важно выстроить взаимоотношения с каждым из сотрудников и командой, как единицей. В такой ситуации, если у сотрудника что-то вызывает дискомфорт, сможете это обсудить и найти пути улучшения.
Чтобы поддерживать в человеке желание хорошо работать, нужен индивидуальный подход.
Для мотивации можно использовать интересные задачи. Важно помнить, что у каждого они свои. Также стоит напоминать, зачем мы все это делаем. Хорошо мотивирует, когда разработчик может посмотреть как доволен (или нет) пользователь. Есть те, кого мотивирует публичное признание их успехов. Существует огромное количество способов нематериально мотивировать сотрудника, но нужно четко понимать, что и кому предложить.
Есть те, для кого важны исключительно деньги. Очень повезло, если человек сам про это сказал — не придется лишний раз думать, как его мотивировать. На моей практике таких людей было несколько, но они были одними из самых беспроблемных сотрудников. А еще они всегда прямо говорили о своих зарплатных ожиданиях.
Вопреки распространенному мнению, деньги в качестве главной мотивации не отталкивают менеджеров, а скорее упрощают им жизнь.
Люди, которых интересуют исключительно деньги — редкость. Но даже в такой мотивации нет ничего плохого. Если вы договорились с таким человеком на те условия, которые устраивают и его, и компанию — почему бы и нет? Я не из тех, кто считает, что каждому обязательно нужно быть супервовлеченным и самым преданным сторонником идеалов компании.
В остальном вопрос мотивации — почти всегда вопрос коммуникации. Я стараюсь взращивать стремления и инициативы членов своей команды. И с пониманием отношусь к ситуациям, когда компания просто не может дать человеку то, что нужно. Компаний ведь на рынке огромное количество, всегда можно найти подходящее место.
Иногда мотивацией может служить комфорт в коллективе. Если во время работы человек получает удовольствие от общения, для некоторых это может перекрыть и незначительные минусы.
Было место, где я продолжала работать только из-за потрясающего коллектива. Мои взгляды и принципы не совсем соответствовали стилю руководства компании, а в работе было слишком много стресса. Но я продолжала оставаться там из-за людей. Так, находя основные ценности других сотрудников, можно понимать, что их мотивирует и подбирать для них соответствующие пути развития и поощрения. Способность делать это, как мне кажется, одна из ключевых в работе менеджера.
Ответственность за атмосферу в коллективе во многом лежит на менеджерах и лидах. Важно вовремя разрешать конфликты, давать людям высказываться и не загружать их бесполезными делами.
Моя основная обязанность — следить за тем, чтобы команда была счастлива. Чтобы всем комфортно работалось, чтобы можно было спокойно обсуждать процессы и задачи. Я трекаю и декомпозирую задачи, которые поступают от project-менеджера по тому или иному заказу — мы занимаемся разработкой сайтов для клиентов разной величины. Провожу one-to-one с сотрудниками, узнаю, как у них дела. У нас вообще практика в компании, что каждый может в любой момент прийти и рассказать обо всем, что его тревожит. Даже если это не связано с работой — это может отражаться на работе. Мы лучше возьмем срок с запасом, главное — чтобы наши ребята не перегорали и успевали отдыхать.
Часто опытные разработчики не верят, что мой подход эффективен. Многие не верят, что комфорт в работе в принципе возможен. Говорят: «Да не могут дейлики всем нравиться!». Но я утверждаю, что вполне могут. Конечно, когда команда будет расти, процессы станут сложнее. Но и при этом люди не должны чувствовать себя дискомфортно. Всегда есть кранчи, но они не должны превышать 1% всего рабочего времени.
Если ставить задачи и дедлайны превыше комфорта людей, есть риск просто получить некачественную работу на выходе. Ведь энергия сотрудников не безгранична, даже если они мотивированы.
Еще одна важная обязанность — я ругаю сотрудников за то, что они перерабатывают. У нас это сначала было мемом, но потом стало серьезно: отдыхать необходимо, чтобы хорошо работать.
Если человек пытается сделать больше, чем ему по силам, в конечном итоге он наносит ущерб и себе, и команде. Если ты работал все выходные, то на следующей неделе будешь показывать худшие результаты. И зачем это нужно?
Выбрать критерии оценки продуктивности
В IT бывает трудно оценивать успехи членов команды. Если бы нужно было, например, оценить работу швеи на фабрике, тут все понятно: критериями будут ровные швы и количество сделанных изделий. С разработчиками все сложнее — решение какой-нибудь сложной нетривиальной задачки может затянуться не по вине разработчика. А если программист супербыстро делает простую работу, это вовсе не значит, что он самый ценный член команды. Тем не менее, приблизительно оценить эффективность сотрудника можно.
Есть несколько более-менее объективных критериев оценки работы разработчика:
- Качество кода. Определяется на код-ревью. Качественный код прост в поддержке и масштабируем, соответствует принятому код-стайлу.
- Сроки. Опытный разработчик способен сам оценивать сроки и соблюдать их без существенных отклонений.
- Коммуникация. В индустрии есть тенденция к тому, что софт-скиллы начинают иметь все больший вес в оценке сотрудника, чем хард-скиллы, как это было раньше.
- Обучаемость. Хороший профессионал если не улучшать свои навыки и знания, то как минимум поддерживать их актуальность.
Руководителю нужно ответить себе на вопрос: «Что для меня является критериями хорошо выполненной работы?» Эти критерии должны быть понятны каждому сотруднику. Кто-то ставит программы отслеживания активности на все корпоративные компьютеры. А кому-то плевать, работал ли ты полный день, если ты выполняешь свои задачи. Всё это имеет право на существование. Право сотрудников — соглашаться работать в такой среде или нет.
Еще один верный способ оценить сотрудника — спросить у команды.
Обычно команда знает, кто в ней как работает. Например, есть трудяжка — человек способный решить задачу любой сложности, но при этом полспринта забивать на работу. Есть «запойный» кодер, который сидит сутками. А кто-то так себе разработчик, но может обосновать, почему решение не очень и сэкономить команде месяц на разработку.
Если команда говорит, что N — говнокодер, который тянет ее на дно, важно прислушаться. И самое важное выстроить в команде такую культуру, которая приведёт к тому, что она не любит таких говнокодеров.
Скользкий вопрос: должен ли сотрудник на фултайме уделять работе по 8 часов в день? Большинство работодателей скажут «да», и это справедливо — ведь договор подразумевает полную занятость. С другой стороны, время, которое программист проводит у монитора, отнюдь не всегда прямо пропорционально высоким результатам.
Кто-то и правда успевает спокойно работать на двух работах. Я даже не возьмусь судить таких людей: если они выполняют требуемый от них объем работы в срок и качественно, то какие претензии? Впрочем, всегда можно предложить скучающему сотруднику подумать над архитектурой будущих фич или попробовать разобраться с проблемными задачами. И человек имеет полное право попросить повышения или прибавки.
Если люди плохо работают
Если скорость или качество работы сотрудника резко понизилось, оптимальное решение — открытый диалог.
В случае саботажа или очевидно халатного отношения к работе — я выхожу на прямой разговор и спрашиваю, что не устраивает. И помогаю в той степени, в которой способна.
Понимание причины плохой работы важно для менеджера. Возможно, трудности временные, а возможно человек просто не хочет больше работать в принципе.
Если вижу, что сотрудник стал хуже работать, стараюсь понять, что случилось. Возможно, он вообще не видит, что что-то изменилось. Или у него что-то случилось в жизни и он не может сосредоточиться на работе. Если уже выстроены доверительные отношения, сотрудник подаст знак или прямо скажет, в чем причина: неинтересны задачи, нужно больше денег или случился конфликт в команде.
Если скажет, что у него жена попала в больницу на срочную операцию, я пойму, в какие сроки ситуация может нормализоваться. Если причина в связана только с профессиональной деятельностью, пытаемся это пофиксить. Если не получается, запускаем процедуру взаимовыгодного расставания.
Важно, чтобы при разговоре сотрудник не думал, что итоговая цель — уволить его. Не могу сказать, что все мои попытки таких бесед заканчивались хорошо. Но первые промахи дали хороший опыт, хоть и стоило это дорого.
Если сотрудник не дотягивает до обозначенных ему критериев «хорошей» работы, в компаниях обычно предусмотрены какие-то санкции.
Санкции напрямую зависит от мотивации сотрудника и принятых практик в компании. Где-то при недостижении KPI не будет премии — вне зависимости от причин, которые привели к снижению производительности. На кого-то может повлиять общение в следующем спринте дать «скучные» или, наоборот, «интересные» задачи — в зависимости от нынешней эффективности.
Бывают и патовые ситуации, когда сотрудник откровенно саботирует свои обязанности. Тогда без микроменеджмента решить проблему почти невозможно.
На заре карьеры столкнулась с разработчиком, который мог пропадать на несколько дней, не отвечать на сообщения и не брать трубку. Уволить его никто не мог, за ним был большой технический долг. А кроме того, еще и денежный долг перед руководителем компании.
С точки зрения менеджмента — это ужасно. Да и просто по-человечески, я себя чувствовала крайне неприятно, бегая за взрослым человеком, как за маленьким ребенком, и настолько жестко его контролируя. Но опыта у меня тогда было мало. А по-другому добиться выполнения задач не удавалось — на словах он лишь бесконечно извинялся и снова пропадал.
Соблюдать баланс
Менеджер одновременно должен заботиться и о деньгах компании, и о комфорте сотрудников — в этом одна из сложностей работы.
Если речь о работе над своим продуктом, скорее всего компания будет искать внешние инвестиции. В документ закладывают повышение зарплат, найм, закупку оборудования. Конечно, вы не пишите прямым текстом «кофе» и «такси до работы в плохую погоду», но в какой-то графе это учтут. У сотрудников есть план развития, а у компании есть стратегия по повышению зарплат, и она должна быть прозрачной.
Менеджеру важно обосновать, почему вашей команде нужно оплатить такси в дождь до работы. И не менее важно работать с сотрудниками: чтобы они понимали, выполняются ли KPI, при которых смогут получить больше денег.
Если речь о проектной работе, вы так же рассчитываете бюджет заранее, закладывая суммы на каждый этап. И тут уже от вас зависит, как будет распоряжаться имеющейся суммой. Вы решаете, привлекать ли этого высокооплачиваемого специалиста сразу. Или же сначала несколько не таких дорогих сотрудников выполнят подготовительную работу. Важно максимально все спланировать, заложить риски и придерживаться плана.
На стиль управления влияет и корпоративная культура компании. В той или иной степени, менеджер под нее подстраивается на каждом рабочем месте.
Компания с авторитарным стилем управления может иметь более централизованную структуру, где высшее руководство принимает большинство решений и ожидает полного подчинения со стороны сотрудников. Но лично для меня такая корпоративная культура не комфортна.
Предпочитаю выбирать те компании, где менеджер может быть гибким, поскольку считаю именно такой стиль руководства более правильным. Я по-разному подхожу к управлению разными проектами и командами, потому что исхожу из особенностей проекта и потребностей команды.
Универсальных решений нет
Когда создать приятную атмосферу в коллективе и соблюсти баланс интересов и замотивировать сотрудника не удалось, он рано или поздно уйдет.
Если стиль управления сотрудникам не по душе, они могут задуматься об увольнении. Всегда можно попытаться договориться. Но бывает, что проблема очень глубоко укоренена в компании. Например переработки принципиально не оплачиваются: ведь «не успел, сам виноват». Людям остается выбирать между выгоранием и увольнением.
Чтобы избежать такого, я бы порекомендовала менеджерам чаще прислушиваться к сотрудникам, даже если их жалобы на первый взгляд кажутся несущественными. Если люди не укладываются в сроки, возможно, плохо выстроен процесс работы, а не сотрудники — плохие.
Универсального стиля управления, комфортного для всех, нет. Но, по возможности, менеджеру стоит учитывать интересы каждого.
Чтобы понять, насколько стиль менеджмента комфортен для сотрудников, надо:
- Слушать обратную связь. Форм обратной связи десятки, от анонимных опросников, до регулярных встреч один-на-один. Выбирайте способ, который будет для сотрудников комфортнее.
- Наблюдать. Будьте внимательны к реакции сотрудников на новые задачи или изменения в процессах.
- Общаться. Разговоры «у кулера» не менее важны, чем регулярные митинги и встречи один-на-один.
- Обращать внимание на уровень мотивированности сотрудников. Это косвенный признак, но всё же высокий уровень мотивации часто говорит о том, что стиль управления комфортен для сотрудников.
- Анализировать, почему люди увольняются. Очень важно провести внутреннюю работу над ошибками, а для этого — получить у того, кто уходит, качественную обратную связь.
Большую роль играют доверие и открытость — любую проблему легче решить в честном диалоге. А чтобы диалог состоялся, важно неформальное общение и искренняя заинтересованность.
Я люблю свою команду, интересуюсь их жизнью вне работы, знаю когда у кого день рождения, день рождения жены, как зовут собаку и куда предпочитает ездить в отпуск.
Люди любят когда ими интересуются искренне и когда с ними выстраивают взаимоотношения. В случае необходимости такой человек может ко мне прийти и поговорить о том, что его беспокоит. Огромное количество проблем можно решить в зародыше, не доводя ситуацию до критической.
